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thesis
국민의 생활 수준이 향상되며, 여행은 자연스레 우리 인생의 중요한 부분으로 자리 잡았다. 22년 기준, 내국인의 관광 여행 경험 비율은 90% 이상이며, 국내외 관광에 쓴 돈만 57조에 달한다. 글로벌로 잠시 눈을 돌리면, 전 세계 GDP의 약 10%가 관광산업에서 발생한다고 하니, 이는 국내에 한하는 이야기만은 아니다.
여행 산업과 함께 성장한 서비스가 있으니, 그것이 바로 온라인 여행 플랫폼이다. 관광 상품의 거래가 대부분 온라인으로 옮겨가며, 야놀자, 여기어때, 마이리얼트립과 같은 플랫폼 기업들은 수천억~조 단위의 기업가치를 인정받았다.
동사는 그중 1위 자리를 지키고 있으며, 21년 소프트뱅크 비전펀드(SVF)로부터 기업가치 10조에 2조의 펀딩을 받아, 나스닥 상장 및 데카콘 달성에 도전하고 있다. 그러나 고질적인 영업이익 저조, 심화되는 플랫폼 간 경쟁으로 인해 23년 3분기에 희망퇴직 및 구조조정을 단행하기도 했다.
동사는 이런 어려움을 극복하고, 쿠팡에 이어 국내 플랫폼 기업의 성공 사례로 기록될 수 있을까?
founding story
![인상 경영 37] 이수진 야놀자 총괄대표 끝이 내려온 눈썹, 올라간 눈꼬리에 태극의 기운 담겨](https://substackcdn.com/image/fetch/f_auto,q_auto:good,fl_progressive:steep/https%3A%2F%2Fsubstack-post-media.s3.amazonaws.com%2Fpublic%2Fimages%2F977abb49-9532-4b3b-a8c2-d15eca4c96a8_650x445.jpeg "인상 경영 37] 이수진 야놀자 총괄대표 끝이 내려온 눈썹, 올라간 눈꼬리에 태극의 기운 담겨")
이수진 대표의 창업기에는 감동이 있다.1 그는 유년기부터 숱한 어려움을 겪었다. 4살에 아버지가 돌아가시고, 6살 때 어머니가 떠나시며 소작농 할머니 손에 자랐다. 할머니는 중학교 때 암으로 돌아가셨고, 결국 작은아버지 집에 들어가 생활한다. 돈이 부족해 공고를 거쳐 전문대에 입학하고, CAD/금형 프레스 병역특례를 하며 돈을 마련했다.
지독한 가난에서 벗어나고 싶었던 그는 베팅을 시작한다. IMF가 끝나던 시기에 주식을 시작했지만, 결국 모두 잃는다. 이때 이수진 대표와 숙박업의 운명적 만남이 시작된다. 우연히 모텔에서 알바를 시작하며, 룸서비스, 객실 청소 등 숙박업의 모든 것을 터득했다.
그는 몇 년간 모은 돈으로 다시 창업을 시도한다: 이번에는 샐러드 가게였다. 샐러드가 대중화되기 전 시장을 선점할 생각으로 시작했지만, 장사에 대해 아는 것이 없었고 돈을 모두 잃는다. 보통 사람이라면 포기하고도 남았겠지만, 이수진 대표는 다시 베팅한다: 모텔업에 도전장을 내민 것.
시작으로 모텔 종사자 카페를 만들어 1만 명의 회원을 확보했다. 이런 어텐션을 기반으로 모텔 홍보 / 컨설팅을 제공하는 B2B 업체를 창업했으나, 결과는 처참했다. 6개월 동안 매출이 나지 않았고, 일찍이 회사 규모를 10명까지 키웠기에 돈이 바닥났다.
이때, 모텔투어라는 모텔 이용자 카페를 지푸라기 짚는 심정으로 인수한다. 모텔 종사자(공급자) 유저풀이 있었기에, 모텔 이용자 카페에서 고객이 원하는 정보를 효과적으로 전달할 수 있었고, 카페는 빠르게 성장한다.
돈이 부족했기에, 이수진 대표는 금형 설계 전공을 살려 핸드폰 충전기를 모텔에 납품하며, 배너광고도 끼워팔고, 나중엔 영업을 위해 직접 룸서비스까지 뛰었다. 이런 모습을 보고 한 사장님이 광고를 맡겼고, 그 덕에 물꼬가 트여 계약을 따내기 시작한다.
그러나 광고로 매출이 오르면, 점주가 모텔을 팔아버리며 돈줄이 끊기는 상황이 반복되었다. 엎친 데 덮친 격으로, 고용했던 개발자가 전 사원을 데리고 경쟁사로 이직해 가진 모든 것을 팔았다: 모텔투어 상표명까지 뺏겼다.
모든 것을 잃었지만 이수진 대표는 포기하지 않고 야놀자라는 이름으로 다시 시작한다. 그 시작엔 컨텐츠가 있었다. 데이트 코스 컨텐츠를 개발하여 어텐션을 모았고, 이를 모텔 홍보에 연계하며 매출을 늘렸다. 여기에 더해 모텔 개발을 시작하며 숙박 프랜차이즈 (이하 브랜드 호텔) 사업도 시작했다.
브랜드 호텔 사업은 빌린 돈 10억으로 모텔을 매입해 리모델링하며 호기롭게 시작했지만, 초기 반응은 미미했다. 해답은 고객 경험에 있었다. 단순히 숙박 공간이 아닌, 문화공간의 역할을 자처하며 고객 경험을 젊게 가져가기 시작했다. 어떻게 보면 단순한, 프런트 직원의 복장, 팝콘 / 호빵 / 컵라면 등의 식음료 구비 같은 작은 디테일에서 혁신한 것이다.
그러나 진정한 J-curve의 시작엔 플랫폼 쉬프트가 있었다. 모바일이 차차 도입되던 시기에, 이수진 대표는 앱의 개발을 지시했다. 온라인 모텔 검색 및 결제를 PC에서 모바일로 옮겨오니 사용자 편의성이 10x 증가했고, 폭발적 성장이 시작된다.
이수진 대표는 여기서 멈추지 않고, 숙박업을 혁신하는 것을 2010년대의 목표로 잡았다. 그리고 그는 목표를 초과 달성했다: 동사는 국내 1위 OTA가 되었으며, 나스닥 상장을 목표하고 있다.
여기서 배울 수 있는 점을 간추려보면 아래와 같다.
do things that don’t scale: 발로 뛰며 업을 경험하고, 고객을 직접 영입하라.
(모텔 알바만 3년, 사업 시작 후엔 룸서비스까지 뛰며 영업)make something that people love: 고객 만족을 최우선시하라.
(프런트 직원의 복장, 스낵바의 물품과 같이, 작은 디테일이 모텔의 성패를 가름)network 기반 제품은 특정 버티컬부터 장악 후 확장해야 한다.
(모텔업에서 atomic network 형성하고 이후 OTA로 확장)플랫폼 쉬프트를 활용하라.
(컴퓨터 → 모바일)끈기와 열정: 잘 되기 전까지는 절대 끝난 게 아니다.
product
본격적으로 시작하기 앞서 관광업 용어를 정의하고 넘어간다.
OTA (Online Travel Agency): 온라인 여행사. 숙소, 항공, 렌터카 등 여행 상품에 대한 예약 / 판매 대행 서비스를 제공한다. 일반적으로 숙박업소에 유통 채널을 제공하는 대가로 수수료를 받아 매출을 발생시킨다.
PMS (Property Management System): 숙박 시설 관리 시스템. 객실 등록, 예약 관리, 체크인 처리, 매출 데이터 계산 등의 다양한 업무를 수행할 수 있다.
CMS (Channel Management System): 판매 채널 관리 시스템. 숙소의 여러 유통 채널(대표적으로 OTA)을 한 번에 관리할 수 있다.
(G)RMS ((Guest) Room Management System): 객실 관리 시스템. 객실 예약부터 체크아웃까지 객실의 정보를 실시간으로 공유 및 조정할 수 있게 돕는다.
인벤토리: 특정 OTA나 여행사에서 판권을 가지고 있는 여행 상품을 인벤토리라 칭한다.
OTA
동사의 핵심 제품은 여행 상품의 커머스 플랫폼, OTA이다. 동사가 운영하는 OTA에는 야놀자, 데일리호텔, 인터파크트리플 등이 있으며 이 중 가장 높은 매출 비중을 차지하고 있는 야놀자와 인터파크트리플에 대해 알아보자.2
야놀자
야놀자는 국내외 숙소, 항공권, 교통편, 레저/티켓, 여행자보험 등의 서비스를 제공하는 “글로벌 여가 플랫폼”이다.
제휴점(공급자)이 당사 파트너 페이지에 상품을 등록하면, 사용자들이 이를 구매하며 동사는 이 거래에서 수수료 9.9%를 수취한다. 동사는 제휴점으로부터 상품을 직접 구매해 플랫폼 이용자에게 판매하는 사입 방식으로도 매출을 내고 있다.
유저 인터페이스의 경우 크게 1) 검색 2) 유저 관심 지역 기반 추천 3) 라이브 커머스, 그리고 4) 현 위치 기반의 추천을 채택하고 있다.
인터파크트리플
동사는 20년 해외여행 앱 트리플의 경영권을 인수하였고, 22년 5월 인터파크 주식의 70%를 3,011억원에 사들였다. 22년 6월에는 인터파크와 트리플을 합병해 사명을 인터파크트리플로 변경하였다.
이후 1년간 인터파크의 렌터카 (60억에 캐플릭스에 전량 매각), 음악 (550억에 저작인접권 비욘드뮤직에 양도), 쇼핑 및 도서 (1,500억에 큐텐에 전량 매각) 등 비핵심 사업을 매각한다. 이로써 830억에 인터파크의 투어‧티켓 부문을 사들인 꼴이 되었다. 이에 더해, M&A 당시 권리를 양도받은 인터파크 판교 신사옥의 가치가 3,000억 이상으로 알려지며, 동사의 인터파크 인수합병은 큰 성공으로 평가받고 있다.
현재 인터파크 웹 사이트와 앱은 투어, 티켓, 쇼핑, 도서를 포괄하고 있으나 운영사는 분리된 상태이며, 카테고리마다 각자의 웹 사이트와 앱을 가지고 있다. 투어 부문에서는 국내외 항공권, 숙소 등의 예약 서비스를 제공하고 있으며, 티켓 부문에서는 공연 및 스포츠 예매권을 판매하고 있다.
트리플은 예약과 일정 관리가 강점인 여행 앱이다. 서비스를 통해 예약된 일정은 앱 내 지도에 표기되며, 각 일정 사이 최적의 동선을 안내받을 수 있다. 또한, 결제내역을 기반으로 경비를 동행과 함께 관리할 수 있는 기능이 제공된다. 트리플은 핵심 가치가 일정, 동선, 그리고 비용 관리에 있기에 해외여행을 위주로 성장해 왔으나, 국내 여행에 대한 정보 및 예약도 제공하고 있다.
이외에도 동사가 19년 600억에 인수한 호텔 예약 앱 데일리호텔도 별도의 앱으로 운영하며, M&A 후에도 판매 채널을 통합하지 않고, 유지하는 방식을 고수하고 있다.3
cloud
동사 클라우드 사업의 핵심은 PMS, CMS, RMS 및 키오스크이다. 편의를 위하여 이를 통칭해 호텔 운영 솔루션이라 칭한다. 해당 부문은 야놀자클라우드 산하에 있었으나, 23년 9월 구조조정 이후 PMS 팀은 종속기업 산하정보기술로, CMS 팀은 종속기업 Go Global Travel로 옮겨졌다.
앞서 설명했듯이, PMS는 객실 등록, 요금 설정, 예약 생성 및 변경, 체크인과 룸 관리, 데이터 분석 등의 역할을 한다. 동사는 크고 작은 M&A를 통하여 국내외 PMS 운영사를 사들이며, 시장에 도전장을 내밀고 있다. 이를 통하여 야놀자는 B2B와 B2B2C의 연결고리를 모두 가진, 특별한 운영구조를 갖추게 되었다.
국내: 가람정보시스템, 산하정보기술
동사는 19년 국내 객실 관리 자동화 시스템 1위, 가람정보시스템과 시리얼을 인수했다. 이를 기반으로 같은 해 말, 온라인 예약과 연동되는 셀프 체크인 키오스크 및 PMS Y-FLUX를 출시했다. 21년에는 모바일 객실 키 및 IoT 기술이 적용된 Y-FLUX GRMS를 출시했다.
현재는 Y KIOSK, Y PMS, Y CMS를 묶어 B2B로 판매하고 있다. 키오스크와 PMS를 연동한 무인 체크인, 그리고 모바일 앱을 통한 객실 제어(e.g. 모바일 객실 키 / 앱으로 온도•조명 조정)를 여타 PMS와의 차별점으로 둔 만큼, 자동화 중심의 소규모 숙소가 수요처이다.
Y-FLUX는 코로나19로 인해 무인 시스템이 인기를 끌며 성장했으며, 인건비 증가로 인해 장기적인 수요 증가가 예상된다. 현재는 동사의 브랜드 호텔을 중심으로 탑재되어 있다.
이뿐 아니라, 동사는 PMS 부문을 강화하기 위해 국내 호텔 운영 솔루션 1위 업체인 산하정보통신을 인수했다. 산하정보통신은 윙스(WINGS) 솔루션을 신세계조선, 워커힐, JW메리어트, 신라, 힐튼 등 900여 개 호텔에 판매하고 있다.
앞서 살펴본 OTA 부문과 동일하게, 인수합병 이후에도 각 솔루션은 통폐합하지 않고 분리해서 판매하고 있으며, 이는 통합에 드는 비용보다 당장의 이득이 적기 때문이다.
국외: 이지테크노시스, 인키 인포시스템즈 (인도), 인소프트 (미국), 호텔온라인 (아프리카)
동사는 국외에서도 호텔 운영 솔루션을 인수하며 해외시장에 도전하고 있다. 인도 시장에서는 인도 1위 업체인 19년 이지테크노시스(이하 이지테크)를 인수하였고, 22년 인키 인포시스템(이하 인키)을 인수 조건부 투자했다. 22년에는 아프리카의 호텔온라인에 투자했고, 23년에는 110억에 미국의 인소프트를 인수하며 북미 시장으로 확장을 시작했다.
이로써 동사는 국내외 4만 개 이상의 호텔에 솔루션을 제공하는, 호텔 수 기준 세계 2위 플레이어로 성장했다. 그러나 동사의 솔루션은 객실 규모가 작은 호텔을 위주로 판매되기에, 객실 수 기준 5등 안팎의 성적을 보인다.
동사는 국내외 호텔 운영 솔루션 업체를 인수하며, 예약부터 운영까지 전 단계에서 B2B 접점을 쥐게 되었다. 숙박업의 운영체제 역할을 하며, 산업의 디지털 전환을 이끌고자 하는 이수진 대표의 원대한 비전을 엿볼 수 있다.
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동사는 이외에도 다양한 영역에서 사업을 영위하고 있다. 이 중에서도 OTA / 호텔 운영이라는 키워드와 깊게 연관되어 있거나, 22년 기준 매출 기여율이 5% 이상인 경우에 선정하여 다루었다.4
브랜드호텔
이수진 대표가 창업 초기부터 운영해 온 자사 브랜드의 호텔은 현재 국내 400호점을 돌파하였다. 호텔 하운드, 에이치 에비뉴 (프리미엄), 브라운도트 (부티크), 넘버25, 호텔야자 (스탠다드), 호텔얌 (실속형)이 동사의 브랜드이다.
해당 브랜드로 창업하기 위해서 고객은 컨설팅 비용 (브랜드별 상이), 브랜드 사용료 (일회성 1,500만 원), 키오스크 (500만 원)을 동사에 지불해야 하며, 영업 / 운영 / 시공업체 선정은 자율이다. 단, 브랜드 호텔은 2년간 야놀자 제휴점 지위를 유지해야 하며, 키오스크와 연관된 호텔 운영 솔루션을 구매해야 한다. 동사는 숙박 비품 및 가구도 판매하고 있는데, 많은 경우 브랜드 호텔 점주들이 구매할 것으로 보인다.
동사는 브랜드호텔 사업을 통해 자연스럽게 호텔 운영 솔루션과 숙박 비품을 공급하고, 야놀자 플랫폼의 인벤토리를 늘려나가며 전체 파이의 성장을 도모하고 있다.
디스트리뷰션: Go Global Travel
동사의 인벤토리는 야놀자, 인터파크 등 동사 소유의 OTA를 통해서 판매되기도 하지만, 타 플랫폼에 연결해 판매하기도 한다 (이하 인벤토리 채널링). 이런 매출을 재무제표상 디스트리뷰션 솔루션으로 소개하고 있으며, 23년 3분기에는 전체 매출의 10%를 차지할 정도로 규모가 커졌다. 해당 부문 매출은 23년 3분기 이전 전체 대비 3% 수준이었지만, 3분기부터 M&A로 취득한 Go Global Travel의 매출이 포함되며 확대되었다.
Go Global Travel은 동사가 23년 5월 인수한 글로벌 여행 인벤토리 유통 기업이다. 세계 각지의 호텔, 리조트 판권과 항공 티켓 등 100만 개 이상의 여행 인벤토리를 OTA나 여행사에 유통하며 매출을 올리고 있다.
네이티브 광고 수익: 데이블
데이블은 동사가 21년 1,000억에 지분 50%를 인수한 AI 에드테크 스타트업이다. 데이블은 빅데이터 처리와 개인화 기술을 바탕으로 포털, 앱, 블로그 등 3,000여 고객사에 맞춤형 광고를 제공한다. 예로, 유입경로나 사이트 내 행동 양상에 기반해 맞춤형 광고 / 컨텐츠를 우측 하단 배너에 ‘당신을 위한 추천’과 같이 띄워주는 것이다.
국내뿐 아니라 아시아에서 두각을 드러내고 있는 것이 인상 깊다. 현재 한국, 인도네시아, 베트남뿐만 아니라 대만에서 해당 부문 1위 기업이 되었으며, 22년에 매출 457억을 달성했다. 23년 기준 매월 5억 명의 유저에게 50억 건 이상의 컨텐츠를 추천하고 있으며, 1억 회 이상의 클릭이 발생하고 있다.
동사는 데이블을 인수하며 AI 역량 강화를 기대한다 발표하였는데, 현재 함께 여행 컨텐츠 추천 솔루션을 개발하고 있다고 한다.
market
OTA (B2B2C)
동사 OTA의 소비자는 내국인 여행객으로, 플랫폼을 통해 국내외 관광 상품을 구매한다. 반대편에는 관광 상품을 제공하는 공급자가 있다. 공급자에는 1) 직접 상품을 공급하는 사업자 2) 타사의 인벤토리를 대리 판매하는 사업자가 존재한다. 호텔에서 직접 OTA에 등록한다면 전자가 될 것이고, 업체에 객실 판매를 맡긴다면 후자가 될 것이다.
동사는 내국인의 국내 여행 카테고리에서 압도적 점유율을 보인다. 국내 여행 및 교통, 문화, 레저 서비스 온라인 거래 중 동사 플랫폼을 통해 진행되는 것이 약 20%로 추정된다. 숙박으로 한정하면 점유율은 70% 이상까지 치솟는다.
한편, 동사는 “모텔”이라는 키워드로 시장에 진입했기에, 내국인의 해외여행 시장에 비교적 늦게 진출했다. 동사는 이러한 시간차를 극복하기 위해 20년부터 트리플, 인터파크, Go Global Travel 등을 인수하며 공격적 M&A를 진행하고 있다.
인벤토리를 확보하지 않는다면, 해외여행을 희망하는 관광객을 모을 수 없기에, 소비자층 확장을 위해서 공급자층 확장이 선행되어야 한다. 즉, 공급자 확장 → 소비자 확장 → 공급자 확장 → 소비자 확장을 반복해야 한다. 인터파크 / 트리플 인수의 경우 플랫폼을 통째로 흡수하며 공급 / 소비층을 동시 확장한 사례이며, Go Global Travel의 경우 공급자 풀 확장에 집중한 케이스이다.
과연 내국인 이외의 소비자층에도 확장할 수 있을까? 동사는 23년 인터파크 미디어데이에서 2030년까지 인바운드 외국인 관광객 5,000만 명을 유치하겠다는 비전을 선포하였다. 동사는 국내 시장서 가장 폭넓은 인벤토리를 쥐고 있기에, 별도 공급자층의 확장 없이, 소비자층만 확장해도 일차적 성공은 가능할 것이다.
이를 바탕으로 시장 크기를 짐작해 보자.
TAM의 경우, 전 세계 온라인 관광 시장으로 볼 수 있겠다. 온라인 여행 전체 시장 규모는 22년 610조 원에서 30년 1,312조까지 커질 것으로 예상된다.
SOM은 업사이드를 가정하고 바라보자. 1) 내국인의 국내외 온라인 관광 소비 2) 방한 외국인의 온라인 관광 소비를 합친 것이 동사가 장기적으로 바라보는 총 시장이다. 이의 크기는 관광 지출, 관광 수입, 그리고 내국인의 국내 여행 소비액으로 가늠할 수 있으며5, 22년 기준 내국인 지출 56.7조, 외국인 지출 15.3조이다. 이 중 온라인 유통의 비중을 70%로 잡아보면, 시장 크기는 50조로 점쳐진다.
SAM은 위의 SOM 중 전자: 내국인의 국내외 온라인 관광 소비이며, 56.7조의 70%로 산정 시 년간 39.7조의 시장이다.
hotel solutions (B2B)
동사는 여타 OTA와 다르게, 호텔 대상 B2B 사업에 공을 들이고 있다. 대표적으로는 호텔 관리 솔루션(PMS, CMS, 및 키오스크)이 있으며, 브랜드 호텔을 통한 컨설팅, 숙박 비품 및 가구 판매 등을 진행한다. 각 부문이 매출에서 차지하는 비중은 4%, 1%, 2.7%이고 (22년 기준) 호텔 관리 솔루션을 제외하면, 전략적 중요도가 낮기에 그에 대해서만 다룬다.
호텔 관리 솔루션은 국가별로 나눠서 생각해야 한다. 숙박은 나라마다 문화가 다르고 (e.g. 한국의 대실, 중국의 주숙등기 등) 로컬 영업망이 중요하기에 호텔 운영 솔루션 역시 국가별로 파편화되어 있다. 글로벌 호텔 체인에서 사용하는 OPERA를 제외하고 세계적으로 통용되는 솔루션은 많지 않다.
국내 시장부터 알아보자: 동사는 야놀자클라우드 Y-FLUX와 산하 WINGS를 판매하는데, 두 솔루션의 가치 제안에는 큰 차이가 존재한다. Y-FLUX는 무인 체크인 서비스를 제공하는, 가성비에 집중한 중소형 숙소에 적합하다. 반대로 산하 WINGS는 국내 특급호텔 체인에서도 운영하고 있으며, 기능성에 중점이 있다.
국외로 넘어가자. 동사가 인도 시장에서 인수한 이지테크와 인키는 모두 가성비에 집중하고 있다. 이지테크의 경우, 가장 저렴한 솔루션이 월 $27이며, 인키 PMS의 경우 월 $4 (Capterra 정보 기준)이다.6 아프리카의 호텔온라인도 최저 이용비 월 $35로 저렴한 편이다. 미국의 인소프트는 1회 $799에 솔루션 전체를 구매할 수 있고, CMS는 최저 월 $99에 판매된다. 이렇듯, 동사는 가성비 있는 클라우드 솔루션을 중소형 체인에 판매한다고 보는 것이 타당하다.
시장의 크기는 어떨까? TAM은 전 세계 호텔 운영 솔루션 시장이다. 해당 시장은 22년 8.4조의 크기에서 30년 19조까지 커질 것으로 예상된다. SOM은 아시아, 북미, 아프리카 대륙의 중소형 숙소로 보인다. 특히 아시아와 아프리카 특정 지역의 경우, 디지털 전환이 느린 경우가 많아, 확장의 주 무대가 될 것으로 보인다. SAM은 현재 서비스하고 있는 국내, 인도, 아프리카, 미국의 호텔 운영 솔루션 시장이다.7
business model
동사의 BM을 도표로 표현하면 아래와 같다.
일반적 OTA 운영사는 1) 중개 수수료 2) 광고 3) 인벤토리 채널링을 통해 매출을 발생시키는 데 반해, 동사는 호텔 운영 솔루션 판매 및 브랜드 호텔을 통해 컨설팅을 제공하고, 숙박 비품까지 판매하며 폭넓은 사업을 영위하고 있다.
이 중 핵심 사업은 무엇일까? 부문별 매출 비중을 살펴보자. 22년과 23년 Q1~3의 매출을 합산한 값은 다음과 같다 (DART 공시 기준). 이때 23년 Q1~4 실적의 예측은 4분기 매출을 1~3분기 매출의 평균으로 가정하고 산출하였다.
총매출은 전년 동기 대비 26% 상승하였으며, 야놀자 플랫폼은 14%, 클라우드는 71%, 인터파크는 72% 증가한 수치를 보여주고 있다. 이런 상승세를 4분기까지 유지한다면, 23년 매출은 7,500억에 달할 것으로 보인다.
이보다 중요한 것은 매출 비중을 통해 동사가 영위하는 사업의 본질을 파악하는 것이다. 언뜻 봐도 야놀자(플랫폼)와 인터파크트리플(인터파크)에서 발생하는 매출이 전체의 80%8 정도로 OTA 사업이 핵심이라는 건 명확해 보인다. 동사가 미래 성장 동력이라 주장하는 클라우드 사업은 어떨까?
클라우드 부문은 작년 매출 1,095억, 올해 3분기까지 1,241억을 벌어들이며 비중은 4% 높아져 22%에 달한다. 이렇게만 보면, 동사의 테크 전환과 클라우드 사업이 큰 성과를 거두고 있는 것으로 보이나, 부문별 매출을 자세히 살펴볼 필요가 있다.
동사의 클라우드 부문은
숙박 HW: 키오스크 관련 매출
숙박 SW: 호텔 운영 솔루션. 동사의 PMS, CMS, GRMS 등에서 발생하는 구독료
디스트리뷰션: 인벤토리를 타 채널을 통해 판매해 발생하는 매출
브랜드호텔: 브랜드 호텔 제휴점에서 발생하는 매출
네이티브광고: 데이블 매출
주거 솔루션: 아파트 관리용 ERP 솔루션에서 발생하는 매출9
식음 솔루션: 야놀자 F&B 매출10
로 이루어져 있다. 이 중 숙박업 관련 클라우드 매출이라 할 수 있는 부문은 1과 2: 숙박 HW와 SW이다. 타 부문은 클라우드와 관련이 크게 없거나 (3, 4) 타 섹터 관련 클라우드 매출이다 (5, 6, 7). 이를 바탕으로 동사의 매출 비중을 살펴보자.
숙박 HW와 SW, 둘을 합쳐도 매출 비중의 4% 이하이다. 전년 동기 대비 매출이 약 20% 증가했으나, 23년 미국의 인소프트를 인수하며 신규 반영된 매출이 존재할 것이기에, 기존의 매출이 크게 늘었다고 보기 힘들다.
동사의 호텔 대상 B2B 사업은 전반적으로 큰 비중을 차지하지 못하고 있다. 브랜드 호텔은 1% 이하, 비품 판매는 1.2%로 전년 대비 유사하거나 감소한 매출이 예상된다.
클라우드 부문에서 매출 비중이 가장 높은 디스트리뷰션(10.1%)과 네이티브 광고(5.3%)의 경우, 각각 종속회사 Go Global Travel, 데이블에서 발생하는 매출이 대부분이다. 전년 대비 디스트리뷰션 분야의 가파른 성장은 M&A로 인한 신규 반영 매출 때문이고, 심지어 네이티브 광고 부문은 전년 동기 대비 9.5%가량 매출이 줄었다.
이로써 동사의 본질은 플랫폼 비즈니스(OTA)에 있다는 것을 확인할 수 있다. 수수료(57.7%), 광고(14.2%), 사입(8.5%)에서 발생하는 매출이 전체의 80%에 달하며, 그다음으로 비중이 큰 부문은 디스트리뷰션(10.1%)으로, 그 본질은 수수료 매출이다.
매출구조를 살펴보았으니, 이제 비용구조를 살펴보자.
가장 큰 비중을 차지하고 있는 부문을 나열하면 다음과 같다.
지급수수료 (결제 수수료, VAT, 서버비 등)
인건비
마케팅 비용 (광고선전비, 판매촉진비)
연구개발비 (웹/앱 기획, 디자인, 개발, QA 운영 등에서 발생하는 비용)
매출원가 (상품매출원가, 객실판매원가)
어떤 비용을 줄일 수 있을까? 인건비, 마케팅 비용, 그리고 매출원가는 빠르게 줄여나가기 어렵다. 동사는 23년 3분기에 설립 이후 최초로 희망퇴직을 진행했는데, 115명(약 10%)의 인원이 퇴사한 것으로 알려졌다. 이로써 인건비는 23년 4분기부터 일정 부분 축소될 것으로 전망한다. 그러나 내국인의 해외여행 카테고리로 확장, 그리고 네이버 여행과 여기어때의 추격으로 인해 마케팅 비용은 줄이기 힘들 것으로 보인다.
남은 것은 1) 지급수수료 2) 연구개발비이다. 동사는 연구개발조직의 효율성을 높임으로, 이를 동시에 줄여나갈 필요성이 있다. 동사는 OTA와 PMS를 운영하는 회사를 사들이며, 유통 채널을 유지하기 위해 각 솔루션을 통폐합하지 않고 운영했다. 이 때문에, 각 종속기업 산하의 연구개발 조직이 서로 중복된 업무를 처리하는 경우가 허다했을 것이다.
이를 해결하기 위해서 각 항목(e.g. 예약, PMS, 디스트리뷰션 등)의 컨트롤 타워를 지정하고, 관련 연구를 하는 인원들을 모아 하나의 목표를 향해 움직여야 한다. IPO를 앞둔 지금, 머스크의 트위터 takeover11를 재현하여, 서버비, 연구개발비, 인건비를 줄이며, R&D 성과가 나오는 시간도 단축해야만 한다.
traction
동사는 2007년 설립된 이후, 11년에 발 빠르게 모바일 앱을 론칭했고, 14년에는 예약 기능을 도입하며 O2O 플랫폼이 되었다. 이후엔 다양한 M&A를 통해 모텔 → 호텔 (16년 호텔나우 인수) → 레저 (18년 레저큐 인수) → 특급호텔 (19년 데일리호텔 인수), 펜션 (19년 우리펜션 인수)으로 카테고리 확장을 이루었다.
20년부터는 트리플, 인터파크, Go Global Travel 등을 인수하며, 해외 숙소 및 항공권 카테고리로도 확장을 꾀하고 있으며, 인수후에도 큰 판매채널은 유지하되 야놀자에 인벤토리를 추가해 야놀자를 “슈퍼앱”으로 만드는 작업을 지속해왔다. 최근 인터파크와 야놀자의 동반된 매출 성장을 보면, 동사의 이러한 전략이 아직 건재함을 확인할 수 있다.
이러한 공격적 M&A 뒤에는 대량의 투자금이 있다. 15년 파트너스인베스트먼트로부터 100억의 시리즈A를 받은 것을 시작으로, 18년까지 총 1,450억의 투자를 받았다. 19년에는 싱가포르투자청과 부킹홀딩스12로부터 2,120억의 펀딩을 받으며, 글로벌 투자자들의 인정을 받았으며, KT로부터 200억을 투자받기도 했다. 21년에는 소프트뱅크로부터 10조 밸류에 2조의 투자를 받으며 화제가 되었는데, 대량의 투자금을 기반으로 나스닥에 IPO를 할 것으로 기대한다.
competition
동사는 여행업 전반에 손을 뻗치고 있다 보니, 다양한 경쟁자와 맞붙고 있다. 이중 OTA 부문부터 살펴보자.
네이버 여행은 메타 서치 엔진(가격 비교)으로 야놀자와 여기어때와 성격이 다른데, 편의를 위해 OTA에 포함했다. 네이버 여행 플랫폼은 여행 상품 검색 및 상품에 대한 최저가 정보(여러 OTA의 가격 정보 비교)를 제공하고 있다. 즉, 거래액은 높지만, OTA에게 수수료의 일부만을 나눠 받기에 매출은 상대적으로 낮을 것이다.
여기어때는 동사와 다르게, 객실을 직접 매입해 판매하는 “사입” 구조로 대부분(22년 기준 사입 44%, 수수료 및 광고 56%)의 매출을 발생시키고 있어 수수료와 광고로 대부분(22년 기준 사입 9%, 수수료 및 광고 72%)의 매출을 발생시키는 동사의 OTA 플랫폼에 비해 매출이 비대해지는 구조이다. 동사에 비해 여기어때가 가지는 장점은 높은 영업이익률, 그리고 더 효과적인 광고 이외엔 보이지 않는다. 장기전에서는 동사의 지속적 R&D 투자(22년 기준 458억 vs 5억 8000천)로 인해 격차가 더더욱 커질 것으로 보인다.
이처럼, 동사는 국내 OTA 시장의 굳건한 1위이지만, 네이버 여행 플랫폼의 빠른 성장은 주시할 필요가 있다. 네이버는 국내에서 검색이라는 맥락을 독점하고 있고, 동사의 안방 격인 ‘대실’까지 파고들고 있다. 여기에 더해 여러 OTA의 최저가를 비교해 준다는 장점과 네이버페이를 통한 적립과 높은 편의성까지. 현재 세계 시장을 장악하고 있는 OTA들은 이러한 메타 서치 엔진을 인수하며 시장 장악력을 높였는데, 동사는 네이버 커머스의 여행 부문을 인수할 수 없기에, 장기적으로 시장 장악력이 약해질 수 있다는 우려가 있다.
이제 전통적 여행사까지 합쳐 비교해 보자. 1위 여행사 하나투어는 22년 기준 매출 1,149억, 영업손실 1,012억을 기록했다. 코로나 규제가 사라지며, 23년에는 매출 약 4,000억, 영업이익 약 300억을 기록할 것으로 예상된다. 하나투어는 세계 20여만 개의 여행상품을 협력 여행사, 웹사이트 등에서 판매하고 있다. 이중 대표 격이 패키지 상품으로, 중고가 패키지 “하나팩 2.0”가 거래액의 65%를 차지하고 있다. 국내 시장이 고령화되고 있다는 점을 생각해 보면, 하나투어의 패키지 상품은 장기적으로 시장에서 더 큰 비중을 차지하게 될 가능성이 높다.
동사가 확보하지 못한 “패키지 상품”의 제작, 유통, 그리고 사후관리 노하우를 30년간 쌓았기에 하나투어는 유의미한 경쟁자로 생각된다. 하나투어 입장에서도 동사는 온라인 플랫폼을 앞세워 오프라인 영업이 주를 이루던 전통 여행사의 시장을 뺏어가고 있어 부담스럽게 느껴질 것이다. 당장에는 하나투어가 제작한 패키지 상품을 야놀자 플랫폼에서 판매하는 MOU를 체결하며 휴전 상태이다. 당장의 관점에선, 양사의 매출을 높여주는, 누이 좋고 매부 좋은 거래를 체결한 것으로 보인다.
이제 동사의 B2B 부문, 호텔 운영 솔루션의 경쟁사를 살펴보자. 동사는 중고급 호텔에서 사용되는 산하 WINGS와 비대면 체크인에 특화된 Y-FLUX를 운영하고 있다. 둘 중 점유율이 큰 산하 WINGS에 한해 생각해 보면, 국내 시장에서 경쟁 상대는 온프레미스 SW인 Oracle의 OPERA이다.
세계 PMS 시장 점유율 1등이자, 높은 기능성을 추구하는 OPERA의 경우, 글로벌 호텔 체인에서 사용하며, 객실당 이용 요금이 $10가량으로 계산되기에, 호텔 크기에 따라 요금만 수천만 원을 지급해야 한다. 추가로 서버 설치비용, 유지보수 비용을 계산하면 설치에 수억의 투자가 필요하다.
그러나, OPERA를 사용해 온 대형 체인들은 전 세계 호텔에서 수집한 고객의 데이터가 OPERA 서버에만 저장되어 있기에, 이를 타 플랫폼으로 옮기지 못한다. 또한, 운영 솔루션을 바꾸면 호텔의 모든 관리 시스템(e.g. 온도 및 조명 조절 시스템)도 통째로 교체해야 하기에, 리모델링과 같이 체제 전체의 변화가 생길 때 외엔 거의 하지 않는다. 또한, 잘 조명되지 않지만, PMS를 바꾼다는 건 호텔리어 입장에서도 큰 변화이기에, 총지배인 입장에서도 전환에 큰 부담이 발생한다.
이러한 관점에서 동사는 국내에서조차 OPERA의 점유율을 깎아내는 데 큰 어려움을 겪을 거라 생각된다. 신생 호텔 체인이 탄생할 때 적극적인 영업을 하여, 애초부터 동사 솔루션을 사용하게 하는 방법이 유일하게 점유율을 높일 수 있는 전략이다. 이와 동시에, 상대적으로 가벼운 Y-FLUX를 앞세워 디지털 전환이 되지 않은 숙소에 도입해 매출을 올릴 수 있겠다. 이렇듯, 전환 비용이 높은 호텔 운영 솔루션 시장의 핵심은 “SW”보다도 “SW 속에 임베드된 고객정보”이다.
해외 시장에서 동사의 솔루션은 중저가 포지셔닝을 하고 있기에 경쟁상대가 OPERA 같은 고급, 고비용 SW는 아니다. 그런데도, 압도적인 가치 제안이 있지 않은 이상 1) 데이터 소실 2) 물리적 시스템 교체 3) 호텔리어의 학습 부담이 존재하기에, 기존에 특정 솔루션을 사용하던 호텔을 대상으로 PMS 교체를 설득하기 어렵다. 이런 이유로 동사의 클라우드 부문 매출이 폭발적으로 늘지 못했다고도 볼 수 있겠다.
굳이 경쟁사를 나열하자면, Infor HMS, Agilysys, Cloudbeds, Protel 등이 있다. 그러나 이는 “객실 수” 기준으로 동사보다 우위의 업체를 나열한 것으로, 나라별로 살펴봤을 땐 무의미하다. 예로, 인도 시장에서의 1위는 동사가 인수한 이지테크이다. 국가별로 파편화된만큼, 호텔 운영 솔루션 시장은 현장에서 뛰고 있는 호텔리어나 세일즈맨이 아니라면 명확하게 파악하기 힘들다.
기존 숙박업소의 운영 시스템을 바꾸는 일은 드물게 이루어지기에, 1) 디지털 전환이 이루어지지 않은 업체 2) 새로 오픈하는 업체에 대한 협상력을 올리는 것이 실질적 우위를 결정할 것으로 보인다. 결국, 강력한 현지 영업망이 관건이다.
valuation
동사의 기업가치는 소프트뱅크 투자 기준 10조이며, 23년 12월 말 기준 장외에서 4.6조의 가치로 거래되고 있다. 23년 3분기까지의 당기순이익은 207억으로, 4분기에 1~3분기의 평균만큼 이익이 발생한다면, 276억의 당기순이익이 예상된다. 이를 기반으로 PER14을 도출하면, 10조 기준 PER 362배, 4.6조 기준 PER 167배가 나온다.
동사는 매출액 대비 영업이익이 높지 않기에, PSR로 계산해 보면 어떨까? 23년 예상 매출액(7,500억)으로 도출하면 10조 기준 13.3배, 4.6조 기준 6.1배가 나온다.
동사가 속한 산업 내 피어인 국내외 OTA와 비교해 보자. 23년 말 기준의 수치를 사용했으며, 순위는 점유율 기준이다.
동사
야놀자(10조 밸류 기준, 국내 1위): PER 362배 / PSR 13.3배
Big 4
부킹홀딩스(시가총액 약 160조, 세계 1위): PER 23.3배 / PSR 6.0배
익스피디아(시가총액 약 27.7조, 세계 2위): PER 25.3배 / PSR 1.7배
에어비앤비(시가총액 약 114조, 세계 3위): PER 16.2배 / PSR 9.2배
트립닷컴그룹(시가총액 약 31.1조, 세계 4위): PER 14.9배 / PSR 4.1배
국내 OTA 및 여행사15
상장 여부와 무관하게, 동사는 PER과 PSR 모두 여타 여행 관련 기업에 비해 높은 것을 볼 수 있다. 단순 OTA로 시가총액 10조를 인정받기 위해서는 PER 25배, PSR 5배 기준으로, 당기순이익 4,000억, 연 매출 2조를 달성해야 한다. 연 매출 2조도 달성도 험난해 보이지만, 500억에도 미치지 못하는 순이익을 끌어올리는 것이 성공적인 IPO를 위한 가장 큰 숙제로 보인다.
key opportunities
taking over overseas travel
동사는 공격적 M&A를 통해 내국인의 국내 관광 시장을 선점한 바 있다. 내국인의 해외 관광에서도 유사한 playbook을 활용해 1위 플레이어에 도전할 수 있다. 앞서 다루었듯이 해당 시장은 연간 17조 원17의 크기를 지니고 있기에, 동사에게 큰 기회이다.
중국에서 트립닷컴그룹이 시장을 삼킨 것처럼, 국내에서는 야놀자가 압도적이다. 만약 해외여행 시장까지 선점하게 된다면, 내국인의 국내외 온라인 관광 소비: 40조에 수수료 10%를 수취하여, 수수료로만 연간 4조의 매출을 발생시킬 수 있다.
여기서 OTA의 본질에 대해 짚고 넘어가자. OTA는 여행 버티컬의 커머스이며, 이 관점에서 본질을 도출할 수 있다: 인벤토리의 수가 핵심이다. 유저가 구매할 만한, 다양한 상품이 갖추어지지 못했다면, 사용자들은 떠나갈 것이고, 차례로 판매자들도 떠나며 반-네트워크 효과가 나타난다.
그와 동시에 여행업은 호스피탈리티 산업으로, 인간 중심의 서비스업이다. 단순히 물건을 사고파는 것이 아니라, 사람과 사람 사이에서 발생하는 경험을 판매한다는 뜻이다. 우리는 보통 제품을 구매할 때 기능을 요구하지만, 관광업에선 경험을 요구한다. 예로 게스트하우스에 묵을 때는 함께 묵는 여행객과의 인터렉션, 특급호텔에서는 그에 걸맞은 서비스와 고급스러운 경험, 투어에서는 그 나라에 대한 설명과 현지의 분위기를 체험할 것을 기대하고 소비한다.
따라서 첫째, 단순히 많은 상품을 구비하는 것이 중요한 것이 아니라, 좋은 경험을 제공할 수 있는 상품의 수가 많아야 한다.
두 번째 측면은, 인벤토리를 확보가 타 산업에 비해 어렵다는 것이다. 제품은 베끼는 게 가능하지만, 여행의 경험을 복사 붙여넣기 하는 건 어렵다. 즉, 상품마다 유통 채널을 직접 뚫어야 하며, 새 시장에 진입할 때 신생 OTA는 플랫폼 파워가 없기에 cold start problem을 해결하는데 큰 자본과 시간이 필요하다. 만약 이를 피하고 싶다면 Big 4에 수수료를 대가로 인벤토리를 제공받아 자사 OTA에서 판매해야 한다.
이 때문에, 다량의 인벤토리는 그 자체로 거대한 해자이다. OTA 시장 점유율 90%를 쥐고 있는 Big 4중 공유 숙박으로 접근한 에어비앤비를 제외한 나머지 Big 3가 모두 공격적 M&A로 타사의 판매채널과 인벤토리를 확보하며 시장을 장악했다는 사실은 이를 뒷받침한다.
정리하면 다음과 같다.
OTA의 본질: 다양성 갖춘 인벤토리 확보
단순 수량보다, 유저에게 좋은 경험 주는 상품이 많아야 한다.
인간 중심의 시장이기에, 인벤토리 확장이 어렵다.
다량의 인벤토리는 그 자체로 해자이며, 해당 지역의 1등 플레이어가 M&A로 시장을 장악한 경우가 다수이다.
OTA 사업의 본질을 알아보았으니, 동사가 해외여행 시장까지 장악할 수 있을지 분석해 보자. 인벤토리가 핵심이기에, 해외에 존재하는 상품을 확보하는 방식부터 정리해야 한다.
해외 시장에서 한국의 OTA는 브랜드 파워가 없기에, 숙박 업체 등에서 입점을 먼저 요구하는 일은 드물다. 그렇기에, 동사는 이미 해외여행 인벤토리를 확보한 인터파크, 트리플, 그리고 Go Global Travel을 인수했다. 수백억 규모의 M&A를 하는데 재정적 부담이 큰 다른 국내 업체에서는 1) 직접 영업을 통해 확장 2) 타 글로벌 OTA에 수수료를 대가로 인벤토리를 제공받는 방식을 취할 수밖에 없다. 전자는 가격협상 등의 협상을 직접 진행할 수 있다는 장점이 있지만, 스케일을 키우는 데에는 시간이 많이 소비된다. 후자의 경우, 빠르게 많은 인벤토리를 가져올 수 있지만, 수수료를 지급해야 하기에 수익 신장에 도움을 주지 못한다.
동사가 호텔 운영 솔루션 제공사를 인수한 것도 인벤토리 확보에 협상력을 더해준다. 호텔 운영 솔루션에는 숙박업소의 인벤토리를 OTA에 분배하는 일을 하는 소프트웨어, CMS가 포함되어 있다. 동사는 CMS에 대한 통제권을 쥐고 있기에, 동사 OTA를 유통 채널로 추천하는 등의 넛지를 가할 수 있다. 때로, CMS 업체에 OTA가 비용을 지불하여 인벤토리를 확보하는 계약을 하는 경우도 있어, 이는 동사가 지니고 있는 분명한 강점이다.
추가로, 타사에 수수료를 지급하지 않고 판매할 수 있는 인벤토리가 많다는 건 동사가 원한다면 원가에 가까운 가격에 상품을 판매하며 점유율을 늘리는 전략을 취할 수 있다는 뜻이다. 동사는 해외여행 시장의 후발주자이기에, 1) 가격경쟁력 2) 다양한 인벤토리를 바탕으로 점유율을 늘려나가야 할 것이다.
이런 방법으로 국내 OTA 간 경쟁에서는 확실한 우위에 설 수 있을 것으로 보인다. 그러나 해외여행의 경우, 해외 OTA(Big 4)를 통한 예약이 빈번히 이루어진다. 이들과 비교했을 땐 어떤 우위를 지닐 수 있을까?
동사에겐 인터파크항공이 있기에 해볼 만한 싸움이다. 숙소나 액티비티의 경우 해외 OTA가 압도적인 인벤토리를 쥐고 있지만, 항공권은 한국 출발 / 도착이기에, 국내 플랫폼이 상품 다양성에 우위를 지니고 있다. 이를 증명하듯, 인터파크항공은 거래액 기준 국내 1위이며, 낮은 수수료를 부과하며 가격 경쟁력까지 갖추고 있다. 만약 항공권을 예매하기 위해서 동사의 OTA를 쓰기 시작한다면, 숙소나 투어도 동사 플랫폼에서 결제할 가능성이 커진다. 특히, 트리플의 경우 여행 계획 및 경비 정산의 기능을 제공하기에 자연스레 모든 예약이 해당 플랫폼에서 이루어질 확률이 높다.
이에 더해, 해외 OTA 입장에서 국내 시장 규모는 미미하기에, 국내 시장에 집중하는 동사가 CS와 리뷰 면에서 우위를 가진다. 문제가 생겼을 때 해외 OTA의 CS를 통해 해결하고자 하면, 언어 장벽에 가로막힐 때가 많은 반면, 동사 서비스를 사용하면서는 그럴 확률이 낮다. 또한, 내국인의 리뷰 데이터가 주를 이루기에, 비슷한 입장에서 어떻게 느낄지 가늠할 수 있고, 이는 전환율을 높이는데 중요한 역할을 할 것이다. 마지막으로, 내국인 대상의 광고를 더 집중적으로 하는 만큼, 지속적 소비자 접점을 만들 수 있다는 강점이 있다.
utilize data to provide value
동사의 가장 큰 업사이드는 다량의 데이터, 그리고 그를 활용해 창출할 수 있는 부가가치에 있다고 생각한다. 앞서 OTA 산업의 핵심이 인벤토리 확보에 있다고 설명했고, 에어비앤비를 제외한 Big 4는 모두 M&A를 통해 성장했다고 했다.
현재 대부분의 OTA는 가격, 인벤토리를 제외하면 서로 크게 다르지 않은 경험을 제공한다: 야놀자와 여기어때의 UX에는 큰 차이가 없다. 대부분의 유저들은 같은 숙소가 있다면 더 싼 가격을 제공하는 서비스나, 광고를 통해 익숙해진 서비스를 통해 예약할 것이다. 이런 이유로 OTA들은 광고에 국내 기준 연간 수백억, 국외 기준 수천억을 쏟고 있다.
이런 구조를 바꿔나갈 수는 없을까? 만약 동사의 OTA를 사용했을 때 명확하게 다른 유저 경험을 제공한다면, 강력한 락인 효과를 기대할 수 있을 것이다.
어떤 부분에서 이런 차별점을 구현할 수 있을지 고민해 보기 위해, OTA의 사용자 경험을 온라인과 오프라인으로 분리해 보자.
online experience
온라인 경험의 차별화는 개인화에서 나온다.
유저들은 앱 / 웹에서 다양한 상호작용을 하며 데이터 파편을 남긴다. 특히, 여행을 갈 때는 하나의 상품을 구매하는 경우보다 숙박, 항공, 투어까지 결제해야 하기에 데이터가 많이 쌓일 수밖에 없다. 이를 잘 활용했을 때 유저들은 자신이 원하는 상품을 추천받아 frictionless 한 결제를 할 수 있게 되며, 플랫폼에 락인될 수 있다.
예로 어떤 유저가 야놀자 플랫폼에서 일본 여행을 검색한다 가정하자. 이때 찾아본 숙소의 위치, 가격, 관심 있는 투어 등에 대해 기록이 남을 것이다. 이로써 유저가 선호하는 가격대, 가보고 싶은 장소, 그리고 관심사(e.g. 역사, 음식, 온천 등)에 대한 정보가 쌓인다. 유저가 당장 결제를 하지 않더라도, 다음에 앱을 켰을 때 관련된 상품들이 표시된다면, 유저는 탐색을 이어갈 것이며, 상품을 구매할 확률이 높아진다. 동사는 다양한 카테고리의 인벤토리를 쥐고 있기에 효과는 더 클 것이다. 예로, 제주 항공권을 예매한 유저에게 그 기간에 열리는 전시회와 공연, 예약할 수 있는 식당을 추천해 준다면 더 높은 인당 결재액을 기대할 수 있다.
동사는 이미 추천 시스템을 적용하고는 있다. 인터페이스 첫 단락에 카테고리 및 행사 상품이 표기된 후, “최근 본 상품,” “최근 본 상품의 연관 상품," “이 지역은 이 숙소 (지역 내 구매 많은 순)” 카테고리가 표기된다. 그 이후로는 야놀자 라이브(홈쇼핑 라이브 방송과 같은 개념)와 드디어, “내가 관심 있을만한 상품” 카테고리가 나온다. 인터파크 앱의 경우엔 추천 상품 없이, 카테고리 별 목록과 검색 기능만을 제공하고 있다.
물론, 이런 UX는 수많은 A/B 테스트 끝에 가장 높은 전환율을 기록했기에 결정되었을 것이다. 즉, “내가 관심 있을 만한 상품”보다 최근 본 상품 및 그의 연관 상품에서 더 많은 구매가 이루어졌을 가능성이 높다. 그러나 추천 시스템의 성능은 1) 데이터 구조의 개선 2) 종속회사 자원 활용, 그리고 3) 유저 체류 시간 증가를 통해 개선할 수 있다 생각한다.
동사는 M&A를 통해 다양한 유통채널을 구비하였지만, 각 채널 간 정보의 공유는 원활하지 않은 것으로 보인다.18 OTA만 해도, 야놀자, 데일리호텔, 인터파크 투어‧티켓, 트리플 등이 있으며, 각각 수백만의 유저가 존재하기에 중복회원의 숫자도 상당할 것이다. 각 채널에 존재하는 DB를 효과적으로 통합하여 유의미한 정보를 도출한다면, 타 플랫폼에 비해 압도적인 개인화 성능을 갖출 수 있을 거라 기대한다. 동사 OTA 간 시너지를 높일 수 있다는 포인트도 짚고 넘어가자. 예로, 인터파크에서 제주 항공권을 예매한 유저가 야놀자를 탐색할 때 제주 관련 레저 상품들이 추천에 뜬다면, 이는 타사 플랫폼에 비해 확실한 강점이 된다.
여기에 더해, 동사가 1000억에 인수한 데이블이라는 회사를 주시해야 한다. 데이블은 B2B SaaS 회사로, 앱/웹 서비스에서 유저의 행동에 따라 추천 컨텐츠를 제공하는 서비스를 제공한다. 즉, 추천 컨텐츠 / 광고 제작에 특화된, 국내 및 아시아 다수 국가에서 1위를 달리고 있는 팀이다. 데이블 팀의 역량을 활용한다면, 이미 검증된 추천 엔진을 동사 서비스에 커스텀하여 높은 성과를 이룰 수 있을 거라 기대한다.
마지막으로, 유저 체류 시간 증가로 충분한 유저 데이터를 확보해야 한다. 유저가 앱에 자주 들어와 계속 데이터 파편을 남겨야지만 더 좋은 추천을 할 수 있다는 사실은 자명하다. 여행업 특성상 성수기를 제외하면 앱 사용량이 줄어들고, 연간 여행 지출 횟수에는 큰 변동이 없기에 높은 빈도로 데이터를 수집하는 것에 어려움이 예상된다
이의 대응책은 “모텔” 키워드를 통해 지속적 사용을 이끄는 것이다. 모텔은 여행, 데이트, 출장, 파티 등의 다양한 이유로 사용하기에 예약 빈도가 여타 여행 상품에 비해 높을 수밖에 없다. 모텔을 예약할 때마다 동사 플랫폼에 들어와 유의미한 데이터 파편을 남긴다면, 동사의 추천 시스템은 크게 발전할 것이다.
여기서 중요한 점은, 모텔을 예약하는 것에서 앱 사용이 끝나지 않도록, 유저의 관심을 끌만한 컨텐츠를 배치하는 것이다. 이를 해결하기 위해 많은 회사에서 사용하는 핫한 방식이 게임화이다. 대표적으로 올웨이즈의 올팜이 성공을 거두었으며, 후발주자로 오늘의 집과 컬리 등에서 유사한 게임을 도입했다. 그러나 동사는 이러한 방식보다 여행 컨텐츠를 기반으로 데이터를 쌓아야 한다고 생각한다.
동사가 정조준하는 “해외여행” 시장은 TPO 중 T(시간), 그리고 O(목적)이 확실한 편이다. 해외여행은 연휴 기간(T)에 예약이 집중되는 편이다. 여행은 비즈니스 트립인지에 따라 차이가 존재하겠지만 관광, 레저, 그리고 휴식을 위해 가는 경우(O)가 대다수일 것이다. 결국 가장 중요한 것은 P(장소)를 추천하는 것인데, 이를 위해 게임을 도입하는 것은 닭 잡는 데 소 잡는 칼을 쓰는 격이라 느껴진다.
유저들이 관심 있게 느낄만한 해외여행 관련 글이나 영상 컨텐츠를 노출함으로써 체류시간을 늘리고, 관련 상품을 추천한다면 전환율 또한 늘어날 수 있을 것이다. 동사의 플랫폼 중 트리플은 이미 이를 잘 이행하고 있다. 유저들은 자신의 여행기를 공유하며, 본인이 예약한 상품을 자연스럽게 노출하고 있다. 동사의 다른 플랫폼에도 이런 방식을 도입하며 추천 시스템을 강화한다면, 더 높은 전환율을 기록하며 긍정 플라이휠을 돌릴 수 있을 거로 기대한다.
offline experience
추천 시스템을 강화하는 것은 유저가 탐색에 쓰는 시간을 줄여주고 플랫폼의 전환율을 높이는 전략으로, 유저에게 본질적으로 다른 경험을 준다고 보기 어렵다. 동사가 유저에게 ‘와우’ 할 수 있는 경험을 주기 위해선 온라인 경험을 오프라인으로 연결하는데 총력을 다해야 한다고 생각한다.
어떻게 특별한 경험을 선사할 수 있을까? 항공권이나 투어, 티켓의 경우 여러 유통 채널에서 모은 사람들에게 한꺼번에 제공되는 서비스이기에, 별다른 특별함을 더하긴 어렵다. 마이리얼트립처럼 자체 개발 투어 상품을 제공할 수는 있겠지만, 투어 상품 제작을 이제부터 시작하기에 동사는 이미 너무나 복잡한 사업을 영위하고 있다. 해답은 동사의 본질인 “숙박”에 있다고 생각한다.
이수진 대표의 창업 스토리를 길게 실은 것은 동사의 hedgehog concept에 대해 파헤쳐보고자 하는 목적도 존재했다. 그가 숙박업에서 괄목할 만한 성과를 얻은데에는 타이밍, 운, 투자금, M&A 전략 등 찾으려면 수없이 많은 이유가 있겠지만, 그중 핵심은 “숙박업에 대한 이해도와 고객 만족에 대한 집착”이라 생각한다.
그는 모텔에서 오랜 기간 동안 일하며, 손님들이 불편함 / 즐거움을 느끼는 포인트를 파악했고 자사 모텔에 이를 적용한다. 나아가서, 어떤 것이 좋은 숙박을 만드는지 연구하기 위해 “좋은숙박연구소”를 설립하기도 한다. 야놀자 플랫폼에는 동사가 위탁 관리하는 숙소인 마이룸, 몰카 안심 숙소 등의 특별한 상품들이 판매되었고, 브랜드 호텔의 컨설팅을 진행하며 오프라인에서의 경험을 더 큰 스케일에서 바꾸어나갈 수 있었다. 나아가서는 숙박업의 운영체제 격인 PMS 사업을 시작하며, 무인 체크인과 모바일 도어락 시스템 도입 등 다양한 시도를 한다.
위 사업 중 부진한 것도 있고, 현재는 진행되고 있지 않은 것도 있지만, 동사가 설정한 방향성과 이를 향한 도전을 잘 보여준다고 생각한다. 동사 OTA를 통해 예약한 숙소가 여타 OTA에서 예약한 숙소와 질적으로 다른 오프라인 경험을 제공해 준다면, 그것이야말로 거대한 해자가 되는 것이다.
어디서부터 시작해야 할까? 동사의 주 무대인 국내 시장에서 시작하는 것이 효율적일듯하다. 산하 WINGS는 국내 점유율 1위 솔루션이며, Y-FLUX도 동사 브랜드 호텔에 탑재되어 있기에 국내 시장에서 강력한 B2B 접점을 가지고 있다.
그중에서도 산하 WINGS에 집중하는 것이 좋아보인다. 자명하게도, 숙박업소와 협력하여 오프라인 경험을 강화하는 데에는 숙박업소의 자원이 소비된다. 고가의 숙소가 아닌 이상, 숙박업소 점주들은 기본에 충실한 서비스를 제공하는 데 집중할 것이며, 투숙객에 대한 정보가 PMS에 개재된다고 하여도 활용할 가능성이 작다.
비대면 중심의 Y-FLUX와 다르게, 산하 WINGS는 국내의 중형 호텔부터 특급 호텔까지 탑재된, 중고가의 솔루션이다. 즉, WINGS를 사용하는 숙소는 상대적으로 높은 고객서비스를 요구받을 가능성이 크며, 동사는 호텔이 이를 충족하는 것을 도울 수 있다. 동사 OTA 플랫폼에서 얻은 정보를 정제해 호텔리어에게 전달한다면 동사 OTA, 산하 WINGS 그리고 호텔의 경쟁력이 동시에 올라갈 수 있을 것이다.
예를 들어, 손님 A는 야놀자 플랫폼을 통해 1) WINGS를 사용하는 양양의 4성급 호텔 H와 2) 서퍼비치의 서핑 강습을 예약했다. 이런 예약 정보는 야놀자 플랫폼에서 WINGS로 자연스럽게 연계되고, 호텔리어는 고객에게 서퍼비치까지 가는 방법이나, 호텔에서 운영하는 차량 및 버스 서비스에 대해서 안내할 수 있다. 여기서 한 단계 더 나아가면, 야놀자 플랫폼에서 숙박 + 서핑을 예약한 고객을 위해 이벤트를 진행해 서핑 테마의 굿즈와 웰컴 드링크를 제공할 수도 있을 것이다. 이처럼, 동사 OTA 플랫폼에 내제된 데이터를 효과적으로 가공해, 자사 PMS를 통해 호텔리어에게 전달만 해도 훨씬 높은 수준의 서비스를 제공할 수 있게 된다.
확실한 건, 동사는 최고급의 재료들을 쥐고 있다. 국내 OTA 1위, 해외 항공권 판매 1위 인터파크항공, 국내 1위 PMS 업체 산하정보통신, 1위 비대면 체크인 솔루션 Y-FLUX. 여기서 쏟아져나오는 데이터를 온라인과 오프라인에서 얼마나 잘 레버리지 하느냐에 따라서 동사가 진정 “테크” 기업인지, 나아가서 여가 문화에 혁신을 불러올 수 있는지 판명 날 것이다.
inbound
동사는 “인바운드 관광객 5,000만 명”을 목표로 한다 발표했으며, 앞서 해외 OTA 시장은 과점 된 상태라는 것을 언급했다. 높은 확률로, Big 4와 정면충돌하게 되면 자본 출혈만 있을 것이다.19 외국어 OTA도 없는 상태에서 어떻게 1) 효과적으로 2) 단기간에 외국인 관광객을 끌어모을 수 있을까?
해답은 차원이 다른 사용자 경험에 있다. 바로 전 섹션에서 오프라인 경험을 차별화하는 것이 OTA로써 가장 압도적 해자를 갖추는 것이라 주장하였는데, 이를 가장 임팩트 있게 제공할 수 있는 대상이 인바운드 관광객이라 생각한다.
동사는 이를 진행하기에 가장 유리한 포지셔닝을 갖추고 있다. 인벤토리도 충분하고, 호텔 대상의 협상력도 높기에, 플랫폼의 반대편에 서 있는 외국인 관광객들을 설득하기만 하면 된다. 누구는 지금 시작하면 늦는 거 아니냐고 하겠지만, 동사는 공급자와 소비자 둘 중 더 설득하기 어려운 hard side를 장악하고 있다. 즉, easy side인 소비자에 ‘와우 모멘트’를 제공한다면, 입소문을 통해 폭발적 성장을 이룰 수 있다.
어떻게 ‘와우 모멘트’를 제공할 것인가? 답은 이미 offline experience에 서술하였다: 온라인 예약 과정에서 얻어온 데이터를 기반으로 오프라인 객실에서 한 단계 높은 서비스를 제공하라. 외국인의 경우엔 기본적으로 제공해 줄 수 있는 것들이 많다. 해당 지역의 먹을거리, 볼거리, 놀거리가 정리된 책자 같이 작은 것들에서 시작하면 된다. 객실에 입장했을 때 한국의 문화(e.g. 팁 없음, 반찬 무한리필, 대중교통, 밤에도 안전 등)를 소개하는 야놀자 브랜디드 컨텐츠를 재생하면 어떨까? 환전 서비스, 교통 서비스에 쉽게 접근할 수 있는 QR 코드 같은 것도 좋다.
목적에 따라서 제공하는 서비스가 변화할 필요는 있겠다. 비즈니스를 위해 혼자 여행하는 경우와 가족 단위나 친구들끼리 관광 목적으로 방한한 경우를 나누어 생각해야 한다. 호텔에서 이를 자체적으로 판단하기 어려우니, 동사 OTA에서 수집한 정보를 바탕으로 이를 보조해야 한다. 여행객이었다면, 동사 플랫폼에서 관광 상품 또한 찾아보았을 가능성이 아주 높은 반면, 단순 비즈니스 트립이었다면, 관광 상품은 별도로 검색하지 않았을 가능성이 높다.
동사는 국내 숙박 시장의 거인이기에, 이런 서비스를 호텔에 제안하는데 강력한 협상력을 가지고 있다는 것 또한 핵심적이다. 다른 스타트업이 이런 아이디어를 제안했다면, 호텔 입장에서 당장에 매출이 늘어날지도 모르고, 품이 많이 드는 일을 수락할 가능성이 낮다. 그러나 산하 WINGS(운영체제)를 사용하는 호텔에 야놀자(유통채널) 담당자가 이런 제안을 한다면, 거절할 수 있는 곳이 얼마나 될까?
동사가 이러한 ‘작지만 확실한’ 차별화 전략으로 여행객들의 마음을 사기 시작한다면, 이는 수십억의 마케팅 캠페인보다 더 강력한 효과를 불러올 수 있다고 믿는다. ‘유저들이 사랑하는 것을 만들어라.’20 이 단순한 진리를 누구보다 잘 좇는다면, 동사는 인바운드 시장을 장악하고 데카콘의 지위를 정당화할 수 있을 것이다.
key risks
lacking hedgehog concept
동사는 IPO를 목표로 하면서부터 불명확한 모습을 보여주고 있다. 예로, 동사는 B2B SaaS, 즉 클라우드 사업에 본질이 있다고 보기 힘들지만, 이를 지속적으로 홍보하고 있다. B2B SaaS를 레버리지하여 유통 협상력을 높인다, 혹은 온라인 데이터를 오프라인으로 전달해 숙박업을 혁신한다는 슬로건을 내거는 것이 더 좋지 않았을까?
앞서 살펴보았던 것처럼, 19년에 시작하여, 5년이 지났지만, 동사의 호텔 운영 솔루션 사업은 매출의 4%만 차지하고 있다. 23년에 이르러서는 야놀자클라우드의 PMS, CMS 팀을 종속회사로 통폐합시켰다. 즉, 동사는 B2B SaaS를 중심으로 한 클라우드 기업으로 전환하기 힘들어 보인다.
“테크”회사라 광고한 것도 마찬가지로 아쉽다. 기술력을 통해 진정한 온라인 ↔ 오프라인 교류를 이루었으면 모르겠지만, 동사는 아직 대외적으로 그러한 시스템이나 성과에 대해서 발표한 적이 없다. 실질적으로도, 동사가 타사 OTA에 비해 월등한 유저 경험을 제공하고 있다고 보기에 근거가 부족하다.
인바운드 관광객 5,000만 발표 역시 의문이 앞선다. 인터파크트리플 차원에서 상반기 목표를 설정했다면, 하반기에는 어떠한 액션이라도 보여주어야 하는데, 외국인 대상 비즈니스에 대한 업데이트는 없었다. Key opportunity에서 인바운드 시장의 전략과 기회를 가볍게 언급했지만, 이를 성공시키기 위해서는 많은 자원과 시간이 필요하며, 최초엔 스케일업이 느릴 것이다. 동사가 마케팅으로 Big 4에 맞서기 시작한다면 인바운드 시장에 진출한 것이 오히려 역효과를 낼 수 있다.
이렇듯, 동사는 “글로벌 B2B SaaS,” “테크 기업”을 표방하였으나 큰 임팩트를 내지 못했으며, “인바운드 관광객 5,000만 명”이라는 새로운 목표를 이루기 위한 액션도 보여주지 못했다. 전사적 차원에서 목표(hedgehog concept)를 재정립하고, 과도하게 다각화된 사업 부문을 매각 및 폐업하여 효율성을 높여야만 한다. 그러지 않는다면, 동사는 내국인 대상 1위 여행 플랫폼에 그칠 것이고, 데카콘의 밸류을 넘어서기는 어려울 것이다.
restrictive + diminishing local market
인바운드 관광객을 유치하고 해당 시장 파이를 키워나가기 전까지, 동사의 매출 원천은 내국인이다. 해외 매출도 존재한다고는 하지만, 동사 사업의 본질은 OTA이며, 이는 한국어로만 서비스하고 있기에, 내국인들을 대상으로 한 사업에 동사의 운명이 걸려있다고 봐도 무방하다.
국내 시장에는 2개의 큰 리스크가 있다: 인구의 쇠락, 그리고 플랫폼 규제.
인구의 쇠락은 너무나 당연하게도 동사 플랫폼에 큰 타격을 미칠 것이다. 먼저 내국인의 국내 소비 관점에서 생각해 보자. 야놀자의 경우 “모텔” 키워드로 많은 성장을 이루었고, 사용자 설문에서 앱에 대한 관심도가 20대에 쏠려 있는 것을 확인할 수 있었다.
현재의 10대들이 10년 후 20대가 될 텐데, 그들의 절대적 숫자는 현재의 20대 인구에 비해 현저히 적다. 모텔이라는 맥락을 점유하던 동사엔 나쁜 소식이다. 여행업 전반으로 넘어가, 주요 소비 계층인 20~54세 인구수는 어떨까? 아래 도표를 살펴보면, 2030년까지 해당 나이의 인수가 대략 30% 감소함을 알 수 있다. 성장해야만 하는 “스타트업”인 동사 입장에서 소비자층의 감소는 큰 문제가 될 것으로 보인다.
내국인의 해외 소비 관점에서도 동사는 인구구조에 대비가 덜 되어있는 편이다. 자유여행을 즐기는 젊은 층에 비해서 노년층은 상대적으로 적은 노력을 들이고도 여행할 수 있는 패키지 상품을 선호하는 편이다. 이 분야의 절대강자는 하나투어로, 패키지여행만 30년간 제작 및 유통해 왔다. 동사가 제공하는 상품들은 자체 제작이 아닌, 타사 상품에 수수료만 얹어 판매하는 구조로 마진도 패키지에 비해 낮은 편이기에, 이런 위기는 더 크게 느껴진다.
이를 헷지하기 위해서 내부적으로 패키지여행 TF를 구성하여 상품 개발에 힘쓰거나, 타 투어 회사의 핵심 인력을 스카웃, 혹은 통째로 M&A하는 방법을 고려할 필요가 있다.
마지막으로, 23년 말 정부에서 추진하고 있는 플랫폼 법이 동사에게 큰 리스크로 다가올 수 있다. 동사는 국내 온라인 숙박 시장의 지배자이다. 이에 더해, 동사는 수수료 및 광고비를 과도하게 거두었다는 문제로 국정감사에 출석한 바 있다. 구체적인 규제 대상이나, 규제 조건은 밝혀지지 않았으나 시행된다면 동사에게 좋지 않은 영향이 있을 가능성이 높다.
ending thoughts
야놀자는 모텔 정보 사이트에서 시작하여, 국내 1위 OTA로 자리 잡으며 성공 신화를 썼다. 이제는 더 큰 꿈에 도전하며 나스닥에 상장을 준비하고 있다.
내국인의 국내외 여행이라는 맥락을 온전히 점유한다면,
방대한 B2B2C 및 B2B 데이터를 기반으로 온라인 예약부터 오프라인 관광까지 모든 소비자 접점에서 특별한 경험을 제공한다면,
진정으로 숙박업을 혁신한, 최초의 트래블 테크 기업에 등극할 수 있을 것이다.
고객에 대한 집착과 업에 대한 이해도를 기반으로 어려움을 멋지게 극복하기를, 야놀자를 응원한다.
Written and edited by Doyeob Kim
Special thanks to Junseon Yun & Juhyun Cho
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Pinpoint에서 다루는 보통의 기업에 비해 창업 스토리의 비중을 높게 잡았다. 단순히 기업을 이해하기 위한 배경지식뿐 아니라, 어떻게 위대한 기업을 세울 수 있는지에 대한 무수한 레슨을 담고 있어 필진과 독자들에게 나눌 필요가 있다고 생각했다.
OTA의 경우, 대부분의 독자가 직접 사용해 보았을 가능성이 높기에, 자세히 다루지는 않는다.
물론, 모든 채널을 유지하는 것은 아니다. 동사가 19년 인수한 국내 최대 펜션 예약 서비스 우리펜션의 경우, 현재 웹/앱에서 흔적을 찾아보기 힘들다.
관광수입은 방한 외래 관광객이 우리나라에서 지출한 금액이며, 관광 지출은 국민 해외여행객이 해외에서 지출한 금액이다. 매년 한국은행에서 자료를 발표한다. 내국인의 국내 여행 관련 수치는 문체부의 2022 국민여행조사를 참조했다. 달러 단위의 자료에서 환율은 전체적으로 1,300원에 고정하였다.
최소 객실 수, 최소 옵션을 기준으로 산정된 가격이기에, 옵션을 추가 시 가격이 높아질 것이다. 그럼에도, 타 호텔 운영 솔루션에 비해 낮은 가격이다.
해당 시장의 크기는 어림짐작할 수는 있으나, 대륙별 중소형 호텔의 숫자에 대해 consensus가 없어 따로 적지 않았다. SAM이 전체 8.4조의 30% 내외라 생각하면 약 2.5조, SOM이 10~15%라 하면 1조 정도의 크기로 점쳐본다.
내부거래는 제외하지 않은 수치이다.
매출 비중이 0.05% 이하이기에 product에서 소개하지 않았다.
매출 비중 2% 이하이고, 동사의 핵심 사업과 연관성이 낮아 product에서 소개하지 않았다.
SpaceX와 Telsa에서 리드 급 엔지니어를 트위터에 파견하여, 그들에게 최고의 엔지니어를 제외하고 해고하라 지시하여 50% 이상의 인력 감축을 이루었다. 놀랍게도 트위터의 서버는 건재했다. 연결된 링크는 이 과정을 서술한 일론 머스크 전기.
(*) 22 Q1의 경우, 실적 발표에 여행 부문 매출이 별도 표기되지 않아 Q2~4까지 합산된 수치에 133%를 하여 계산하였다.
내년 예상치를 기반으로 PER을 산정하는 것이 일반적이나, 이를 예상하는 것이 쉽지 않기에 정확도를 위해 23년 실적을 사용했다.
네이버의 경우, 여행과 관련되지 않은 사업이 주를 이루기에 적합한 피어라고 생각하지 않았다.
여기어때는 분기별 매출을 공개하고 있지 않기에, 23년 상반기 영업익(180억)과 매출(1,570억)에 2배를 곱해 계산했다. 일반적으로 OTA는 3분기에 실적이 가장 좋기에, 저평가된 수치일 가능성이 높다.
22년 기준, 23년은 훨씬 큰 폭으로 성장했을 것으로 예상.
이는 간단한 실험을 통해 확인했다. 인터파크와 야놀자 앱 모두 동일한 카카오 계정으로 로그인하여, 인터파크 앱에서 “괌 여행”을 검색해서 관련된 상품을 30+개에 대해 클릭 및 인터렉션을 진행하였는데, 시간이 지나도 야놀자 앱 추천 탭에서 “괌”과 연관된 정보는 찾을 수 없었다.
부킹홀딩스와는 전략적 파트너 관계를 맺고 있다.
샘 알트먼이 OpenAI를 경영하며, 자신이 과거 YC 시절에 했던 이야기들이 모든 비즈니스에 적용되는 것은 아니라고, 발언을 후회한다고 했지만, 유일하게 변하지 않은 건: ‘make something that people love’라 말했다.
상당히 구체적인 분석이 인상적입니다.
숙박업계의 글로벌 슈퍼앱으로 성장하길 간절히 바랍니다.